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以奋斗者为本:华为人力资源管理
1、华为核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判、坚持自我批判、开放进取。以客户为中心 以客户为中心，它可以确定奋斗的方向。为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
2、以奋斗者为本则是华为的人力资源理念，它强调了华为对于奋斗者的尊重和奖励，鼓励员工积极进取，不断超越自我。持续奋斗则是华为的工作态度，它意味着华为要不断努力，不断进取，不断超越自我，以达到更高的目标。
3、所以华为的企业文化一直坚持：以客户为中心、以奋斗者为本、长期奋斗。各级主管的共同责任：一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏和灰度。
华为的人力资源管理是怎样的
1、强调员工发展和学习：华为的人力资源管理三支柱模式强调了员工的发展和学习。华为通过建立完善的培训和发展体系，为员工提供丰富的学习机会和发展路径，鼓励员工不断学习和提升，从而提高员工的绩效和竞争力。
2、总的来说，华为的人力资源管理体系注重以人为本，提供全方位的培训，有效的绩效管理和激励，同时也为员工的成长提供多样化的发展机会，这样的体系也是华为快速成长和不断发展的基石之一。
3、素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演员工关系协调者角色。
4、绩效考核：优劣分明，持续改进 高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。
5、华为的人力资源管理体系有什么独到之处？ 不能让雷锋吃亏。指的是要让有奉献的人有回报。华为的激励是深入骨髓的，从短期激励、中期激励、长期激励，体系建得很全。 茶壶里煮饺子倒不出来。形容有专业，有能力，但是产生不了价值。
华为人力资源管理纲要1.0与2.0的相同点和区别
1、高度重视人才发展：华为一直高度重视人才发展，通过不断的培训和学习，提升员工的技能和能力，从而提高企业的竞争力。
2、其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。 人力资源机构。
3、员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。
4、异构组网和分布式任务处理性能不同 和鸿蒙20相比，鸿蒙30的异构组网和分布式任务处理性能也有着明显区别鸿蒙30的设备连接性能提升50%，连接稳定性提升100%，跨终端操作性能提升20%2功能不同 鸿蒙30新增多项。
5、人力资源战略与业务战略的紧密对接：华为的人力资源管理三支柱模式强调了人力资源战略与业务战略之间的紧密对接。
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本书是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。本书分为三篇。第一篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。
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但深度互联的时代，这种陆空协作的营销模式正在失去原有的效用，取而代之的是重视“顾客价值”“以人为本”的“深度粉销”模式。
本书以影响较大的1953年德文版《我的世界观》为底本，收录了《观念与见解》《爱因斯坦晚年文集》里的及散落别处的相关文章，编译出一个独有的《我的世界观》中文版。其中有20多篇珍贵文章此前从未翻译成中文出版过。
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