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【02】如何打造亮剑团队《HR员工激励经典管理案例》
1、再次，还可以从整个团队中提炼和突出团队精神。如管理者在结束一项重要工作任务后带领成员一起复盘，提炼过程中大家的心态、情绪、信念和价值观等。
2、本期我们将解读程江红老师的著作《HR员工激励经典管理案例》第三部分--如何激发员工的内驱力。本书由中国法制出版社出版。内驱力就是人们内在的动力，当员工内驱力足够强时，其被激发的潜能所发挥的能力更强大。
3、平等的内部环境，更显示了微软重视员工的心理体验；这种无等级的人格化管理还激励了员工之间的合作交流，增强了员工对微软的归属感，这是一种更高层面的员工激励。
4、下面是人力资源管理经典案例介绍。 人力资源管理经典案例 篇1 在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。
HR如何快速的熟悉业务?
1、尽快熟悉公司的组织架构和领导 职场新人刚开始到公司的时候，首要的一点便是要对公司的整个内部架构，人员结构有一个大体的了解。
2、建立良好的沟通渠道，与员工和业务部门保持紧密联系，了解他们的需求和问题，为员工提供更好的支持和服务。进行人力资源数据分析，了解员工离职率、培训需求、薪酬水平等人力资源数据，为业务部门提供有针对性的人力资源支持。
3、要谦虚有礼，虚心向老员工学习。一般来说，正规的公司对新人会有相应的入职培训，如企业文化、基本业务流程等。HR会介绍公司的规章制度、企业文化、薪酬福利等。部门则会安排做工作介绍、讲解业务流程。
4、HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解，组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来，这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理（很多HR并没有意识到这一点，更多地认为HR只要负责自己部门的流程就可以）。
5、需要先了解自己工作的所有内容，然后向前辈们请教一些知识和技能，通过学习来快速熟悉公司的相关业务。
6、逐个模块的去熟悉业务。很多私人公司这些活都是一个人在干，不像大的集团化公司或者上市公司，分工非常的明确，每个模块都有对应的人负责。
原阿里政委:下半年,HR如何助力业务打胜仗?
一场好的战役，要实现三个结果：拿到结果，练就团队，沉淀文化。 作为HR，如果能适时助力业务打一个大胜仗，不管是对公司还是对个人，都是一种巨大的成就。
HR的核心工作：文化传承、战略落地、组织能力提升。 愿景，通俗讲就是你为什么要创办这家公司？ 使命，通俗讲就是为什么是你能做成？ 企业文化，管理者要以身作则，最好要融入到你的考核中去。
阿里的HR是如何做到 懂业务 早期的政委大部分是业务出身，业务做什么政委都很懂，这个时候对政委来说懂业务不是什么压力。后面集团业务不断扩展，政委要开始接手自己不了解的新业务、新团队，这时才出现“懂业务”的需求。
运用政委体系为组织提供保障 企业政委是配合管理者打配合战，促进共同目标的。目前我们的HR只是单纯招聘工作，对于人员成长，培养些也做得不足。作为管理者，我们需要与HR不能多一些沟通和协作。
HR怎么追踪工作结果
任务跟踪，要及时曝光不达标者 理想很丰满，现实很骨感。精美的任务跟踪表并没有给我们带来鲜花和掌声，因为他们可能在表格上只填了两个字：完成。当然也有三个字的时候：执行中。
最后一个是拿结果。基层管理者在每个阶段都要能够打仗，最终拿到结果，以结果的方式付酬，为结果鼓掌，在每个阶段都要拿出明确的结果。阿里流传的是为结果买单，不养庸、不养老、不养小白兔。
直接和原单位hr联系，从而对工作经历进行核实。通过联系原同事进行了解其经历的真伪。
引言：新公司的hr有可能会通过社保等渠道得知你们在上一个公司的工作情况，这个也是非常正常的，而且他们会直接做背景调查，这样得到的信息其实是非常多的，而且在有些时候还会从社保公积金上面查。
组织变革复盘
随着优势企业陆续上市、地产&渗透率红利接近尾声，定制产业逐渐进入成长后半段，但我们认为优势企业能够通过供应链管理提升单品份额，并能够通过组织变革实现跨界扩张，从而实现突围。
企业做数字化转型需要做到以下几点：接入全域数据，实现数据打通 在整个企业服务的链路之中，围绕着客户全生命周期会产生许多与用户相关的数据，这些数据能及时反馈用户购买偏好，线索成熟度，产品使用体验，售后交付体验。
而通过掌门人丰田章男在财报现场所做的复盘和梳理，我们亦可以深挖出这家东瀛汽车排头兵、乃至整个日系在困局中自救、或是未雨绸缪的诸多细节。
因为如果你是下属，你的喜欢与否和上司没有什么关系，如果你是一个上级管理者，下属喜不喜欢你不是非常重要你需要考虑的，因为很多的优秀的领导，照样也会有很多不喜欢的下属。
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