本篇目录：
- 1、怎样理解企业的三支柱模型?
- 2、什么是人力资源三支柱模型,有何特点?
- 3、HR三支柱指的是什么
- 4、什么是HR四角色模型?
- 5、2005年,尤里奇的组织能力审计是11项还是14项
- 6、HRBP的胜任力
怎样理解企业的三支柱模型?
企业经营者专业技术人员和技术工人是支撑企业发展的三大支柱，三者缺一不可，。管理是企业生存的基础，为战略实现提供后盾。技术是发展的保障，以技术手段和网络手段提升业务能力，拓展市场空间已经成为现代银行业发展的大趋势。
一个企业就犹如一个生命体，它需要有三支柱支撑：即满足公司发展、满足客户需求和使员工感到满意。脱离这三支柱，企业一定就会脱离健康发展。而确保这三支柱的不衰败的方法在于对人性深刻的理解与关怀。
第三个是人力资源业务伙伴(HRBP)，主要负责人力资源政策的落实，了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化解决方案。
HR（人力资源）三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，包括：即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
精益管理中的三大支柱是JIT及时生产制，GT成组技术和TQC全面质量管理。精益管理源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
人力资源三支柱模型包括：COE专家中心、HRBP人力资源业务伙伴和SSC共享服务中心。人力资源管理分六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
什么是人力资源三支柱模型,有何特点?
人力资源三大支柱是人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴、人力资源专家。人力资源共享服务中心：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
人力资源三大支柱是指由COEBPSSC三个职能构成的人力资源体系COE更属于战略层面角色，负责统筹总公司和各子公司政策流程方案的一致性，并进行风险管控财务总监人事总监运营总监行政总监以及企业顾问联合组建为这。
人力资源三大支柱是专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。人力资源管理六大模块：是传统HR的分类，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
三支柱主要适用于大型企业和集团公司，因为能够帮助企业更好地实现人力资源管理的战略性和业务导向性。
HR三支柱指的是什么
人力资源三大支柱是人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴、人力资源专家。人力资源共享服务中心：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即专家中心、人力资源业务伙伴和共享服务中心。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
支柱三：共享服务中心( Shared Service Center，SSC)。SsC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平合支撑。
HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
hr三支柱是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。Hr三支柱是从用户需求出发，聚焦服务对象，针对痛点打造HR产品，打磨到极致，用产品黏住用户。
什么是HR四角色模型?
IPMA（美国国际人力资源管理协会）人力资源素质模型认为：一位优秀的人力资源管理者不能仅仅满足于当一位“人事管理专家”， 还要努力成为“业务伙伴”、“领导者”和“变革推动者”。
HRBP的胜任力模型可以总结为“T或钉子”型：具有商业思维，掌握系统化技能，担任HR运营岗位，能够理解和运用成熟的HR管理模型，制定并执行能够促进组织业务发展方案的专业人仕（此定义来源于徐升华老师。
人力资源管理者的角色与职责 全球HR（人力资源管理）素质模型的研究得出来的六要素模型。第一，HR管理者首先要成为专家，也就是要具备一定的专业技能，懂得运用系统和工具去推行HR管理。第二，HR管理者要成为业务伙伴。
模型结构就是将模型指标进行分类，通过结构化的形式将模型表达出来。常用的方式有三种，一种是职责分类法。根据目标岗位职责进行分类。通常包括经营管理、任务管理、团队管理和自我管理四个方面。另一种是角色分类法。
2005年,尤里奇的组织能力审计是11项还是14项
1、伯特咨询组织能力这一概念的提出由来已久，其中最为著名的是一则公式：企业的持续成功＝战略方向×组织能力。
2、著名管理大师钱德勒总结过一个黄金定律：战略决定组织，而组织决定成败。所以企业成功=战略×组织能力。组织能力就是团队整体所发挥的战斗力。
3、现代管理学及管理类畅销书将戴维·尤里奇(Dave Ulrich)奉为人力资源管理的开创者，并是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。
4、组织诊断能力。这个组织诊断是指需要把COE的诊断工具运用到业务线，需要会使用，对诊断的技能要掌握。从问询、调研到分析、结合COE的方案落地以及辅导和落地等都要熟悉。 组织能力建设的技能。
HRBP的胜任力
1、HRBP的胜任力模型可以总结为“T或钉子”型：具有商业思维，掌握系统化技能，担任HR运营岗位，能够理解和运用成熟的HR管理模型，制定并执行能够促进组织业务发展方案的专业人仕（此定义来源于徐升华老师。
2、专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。
3、目前有关胜任力模型的主要理论有：HRBP七大胜任力模型分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。胜任力之一：聚焦客户。
4、学者李海燕总结出HRBP的七项胜任，分别为聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。
5、年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的HRD原本就是一个大BP。我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。
6、作为HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关系。
到此，以上就是小编对于戴维尤里奇三支柱的问题就介绍到这了，希望介绍的几点解答对大家有用，有任何问题和不懂的，欢迎各位老师在评论区讨论，给我留言。
