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人力资源绩效考核的问题分析
1、绩效考核中常见的问题有：1，考评主体不明确，导致考评缺乏规范性和真实性。2，考评内容模糊不清，导致考核缺乏科学的指标体系。3，考评方法不明确，导致考评程序不规范及考评过程存在随意性。
2、缺乏明确的绩效目标和指标：企业绩效管理如果没有明确的绩效目标和指标，会导致员工难以了解期望的绩效表现，降低员工的工作动力和积极性。
3、因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。
4、传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。(四)打破僵化的管理机制，完善人才激励机制进一步深化人事改革。
5、考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
6、误区一：绩效评价就是绩效管理 绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价到绩效反馈的循环过程，绩效管理是贯穿经营全过程。微观的绩效管理则为绩效考核管理，绩效评价即绩效考核，是绩效管理的技术实现部分。
人力资源知识之岗位分析和人力资源测评
第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。
一旦有了人员的流动，又可以草就一份新的工作说明书，这样的工作分析，肯定对离职后造成的招聘补缺工作分析贻害无穷。
岗位评价的价值岗位评价，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
人力资源管理分析的方法有哪些
1、问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
2、(三)常用的数据收集方法观察法观察法就是指在一定的时间内用感觉器官或其他工具对特定的行为表现进行考察而收集研究资料的一种方法。访谈法访谈法是研究者通过与研究对象的交谈来收集数据资料的方法。
3、）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。B、经验法。
4、传统的工作分析方法包括访谈法、问卷调查法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法及主题专家会议法等。 (一)访谈法 访谈法又称为面谈法，是指工作分析人员就某项工作面对面地询问任职者及其主管以及专家等对工作的意见或看法。
5、人力资源管理的方法：（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
人力资源分析报告怎么写
【篇一】人力资源工作总结报告范文 20xx年，是xxx项目建设承前启后的关键一年。为保证项目如期竣工投产，公司全体员工同心协力，全身心投入到艰苦而卓越的工程建设和经营筹备工作中。
前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。
我司人力资源结构分析（一）人员数量分析截止2013年1月底，我公司在岗位人数42人（其中物业部4人）。
人力资源数量分析：人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
人效分析怎么分析
大型央企人效评估分析工作可自身力量较强时，可以由内部专业人士进行，同时可借助专业机构的帮助。大型央企具有多级组织结构，大多采用集团化管控模式。具有众多的子公司，以及二级子公司等。
活劳动消耗与经营成果的比较分析。人均效能即人均劳动效率是指考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标，库房人效分析是活劳动消耗与经营成果的分析。分析指将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系。
人效分析中，我们首先最关心的是两个指标：（1）人均产出率情况；（2）人员费用产出效率情况。人均产出率代表着每个人能够产出多少，产出越多代表团队力量越加雄厚；产出越小，公司整体人员素质程度是降低的。
要提高组织人效，首先要分析组织人效的影响因素。
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