本篇目录：
- 1、心理管理案例分析之十一:员工对绩效结果不认同,怎么办
- 2、小王与公司因绩效考核发生纠纷而辞职有几种解决问题的途径?
- 3、绩效考核的法律风险如何防范及其危机处理方法?
- 4、企业管理咨询案例分析绩效管理
- 5、经典案例分析绩效面谈为什么失败
- 6、绩效考核案例分析
心理管理案例分析之十一:员工对绩效结果不认同,怎么办
1、员工绩效考核如果员工不满意要怎样上诉 绩效考核是属于公司内部的问题，员工不满意可以和考核者进行协商解决，如果因业绩考核问题出现劳动纠纷可以找劳动仲裁委员会仲裁，仲裁解决不了才能到法院诉讼解决。
2、绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。
3、这就要看单位的考核制度能否与企业的其他管理制度相衔接，实现对绩效考核的有效管理。具体来说，有以下几个方面： 应用于人员优化。
4、不用沟通，你作为上级，也不可能根据下属的意愿自我改进，更不可能接受下属对于一些事的建议，因为这样不仅会阻碍你的灰色收入，还间接证明了你的能力不去下属，你就是表面上说完沟通，实际上也根本不会。
5、所以就这个案例来说，矛盾的根源是李刚自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时李刚的直接上级朱总监忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。
小王与公司因绩效考核发生纠纷而辞职有几种解决问题的途径?
1、协商解决协商是指劳动者与用人单位就争议的问题直接进行协商，寻找纠纷解决的具体方案。
2、消费者纠纷解决途径：协商：双方首先通过协商，达成和解；调解：包括民间调解、行政调解和法院调解；向有关行政部门申诉；等等。
3、索取离职证明：如果公司不愿意发放绩效，搁置时间过长，可要求公司提供离职证明，有证明后可通过其他途径维权。
4、处理劳动纠纷，有以下几个方式：第双方自行协商。双方通过协商方式自行和解，是当事人应首先争取解决争议的途径。当然协商解决是以双方自愿为基础的，不愿协商或者经过协商不能达成一致，当事人可以选择调解程序或仲裁程序。
绩效考核的法律风险如何防范及其危机处理方法?
1、在纯粹法律风险管理阶段，对法律风险的管理主要依赖于经验法或教训法，即依靠管理人员的个人经验或者自身/其他企业的教训进行管理。这种风险管理方法的最大弊端在于：其管理效果完全受制于管理人员的自身经验和道德水平。
2、完善公司法律风险管理体系 公司法律风险管理体系的完善，要求建立专门的管理机构，设计与实施专门的管理流程，配备专门的管理人员。
3、. 绩效考核管理的持续改进：建立持续改进机制，以不断完善绩效考核管理办法。这可以通过员工反馈、管理层的评估、外部专家的建议等渠道进行。持续改进机制的建立能够使绩效考核管理更加科学、公正和有效。
4、员工对人力资源部门的信任危机 a、员工对申诉处理的信任危机 当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到“不公证待遇”并且申诉无果的时候，容易导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任。
5、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。
6、解决绩效考核过程中遇到的难题和困惑采取的方法： 取得高层的支援，由点及面推广 绩效考核是企业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者的认同和支援显得特别重要。
企业管理咨询案例分析绩效管理
案例描述：某公司是一家制造业企业，业务范围涵盖多个领域，员工人数约100人。由于公司业绩下滑，管理层决定引入绩效管理制度，以提高员工工作效率和业务水平。
解决方案： 建立绩效管理实施流程，包括组织绩效考核指标及方案编制流程、组织绩效考核实施流程、员工绩效考核实施流程、考核指标调整流程、绩效面谈与要点，帮助企业从制度上建立及规范绩效管理闭环。
Z公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
对企业而言，绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
经典案例分析绩效面谈为什么失败
1、上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有：第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。
2、缺乏面谈的技巧。有些主管人员由于没有掌握进行绩效面谈的适当技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因此而不愿意进行绩效面谈。
3、绩效面谈失败的原因 管理者不喜欢 进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。
4、另外通过案例分析与讲解、绩效交流会、宣贯会等多种形式，向客户传递和培训绩效管理PDCA理论与方法，帮助客户建立“绩效管理”的思路和意识。
5、用来作为发奖金的主要依据；用来作为定岗、晋升等的标准。我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。
6、很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。
绩效考核案例分析
解决方案： 建立绩效管理实施流程，包括组织绩效考核指标及方案编制流程、组织绩效考核实施流程、员工绩效考核实施流程、考核指标调整流程、绩效面谈与要点，帮助企业从制度上建立及规范绩效管理闭环。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
案例描述：某公司是一家制造业企业，业务范围涵盖多个领域，员工人数约100人。由于公司业绩下滑，管理层决定引入绩效管理制度，以提高员工工作效率和业务水平。
Z公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
【案例】某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标、由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
到此，以上就是小编对于绩效考核典型案例的问题就介绍到这了，希望介绍的几点解答对大家有用，有任何问题和不懂的，欢迎各位老师在评论区讨论，给我留言。
